Ini tentang jargon 7S dari McKinsey untuk FITB

Oleh: Dekanat FITB

Beberapa hari lalu, Pak Tri Wahyu mengenalkan konsep 7S dari McKinsey. Sekarang kami 7S dapat dipakai untuk merapikan FITB, tetapi hanya jika nilai dan cara kerja akademik menjadi pusat, bukan sekadar tempelan jargon manajemen bisnis. Kami berusaha merunutkan konsep tersebut untuk FITB. Tujuannya sederhana. Kita ingin selalu bisa melihat FITB secara utuh, lalu memilih intervensi yang realistis. Kali ini kami coba memasukkan intervensi ala McKinsey.

McKinsey itu nama sebuah perusahaan konsultan manajemen global yang terkenal, yang membantu organisasi memecahkan masalah dan merancang strategi, struktur, serta cara kerja agar kinerjanya lebih baik.

Apakah 7S itu?

McKinsey membuat konsep 7S yang terdiri dari tujuh kata kunci berawalan huruf “S” dalam manajemen organisasi, yakni: Shared Values, Structure, Style, Systems, Strategy, Staff, dan Skills. Masing-masing komponen saling berhubungan.

Menggabungkan 7S dengan metafora tukang kebun

Metafora tukang kebun adalah konsep lain yang kami terapkan. Dalam video Ted Talk-nya, Nate Payne menyampaikan bahwa pemimpin adalah yang bisa meniru cara kerja seorang tukang kebun (gardener). Pemimpin bukan mekanik yang mengutak atik orang. Pemimpin adalah tukang kebun yang menata kondisi agar orang dan organisasi dapat bertumbuh.

https://www.youtube.com/watch?v=oeCRLGbHsm0

Bila kerangka 7S “ditempelkan” ke metafora tukang kebun, maka ini adalah interpretasi kami. Shared Values adalah tanah. Style, Systems, dan Structure adalah cara kebun diatur. Staff dan Skills adalah benih dan kapasitas tumbuh. Strategy adalah arah kebun akan dibawa ke mana. Dengan lensa ini, fokus bergeser dari memperbaiki individu menjadi merapikan lingkungan kerja akademik agar pertumbuhan kinerja Tridharma terjadi lebih alami dan lebih tahan lama.

Mengapa 7S relevan untuk FITB

Di dunia bisnis, 7S sering dipakai untuk menyelaraskan tujuh elemen organisasi agar tidak berjalan sendiri sendiri. Dalam konteks FITB, nilai ujungnya bukan menang di pasar. Nilai ujungnya adalah mutu Tridharma, kontribusi pada masyarakat dan kebijakan, serta posisi akademik yang sehat.

Masalahnya, FITB (juga ITB) sering terlihat seperti memiliki banyak kompas sekaligus. Ada Renstra, Renop, Renstra Zona Integritas, PPMI, dan banyak dokumen lain. Ini belum mencakup dokumen pada level nasional. Belum lagi kalau dihitung regulasi dari Ditjen Pajak (misal: Coretax) dan KPK (misal: LHKPN). Masing masing membawa narasi strategi. Ketika narasi ini tidak disaring dan dicari benang merahnya, maka penerapannya menjadi tidak jelas. Lalu warga hanya akan merasakannya sebagai tuntutan dari atas, bukan sebuah upaya untuk menajamkan arah seperti yang diharapkan.

Menerjemahkan 7S ke konteks FITB

Agar 7S tidak menjadi bahasa asing, kita perlu memaknainya dengan kata yang dekat dengan kerja sehari hari. Guy Kawasaki menyebutnya sebagai “mantra”, misal: Canva memiliki mantra “democratize design”.

Strategy berarti arah FITB dalam kalimat sederhana yang dapat diulang oleh dosen dan tendik, salah satu mantra yang terkuat adalah “FITB untuk Bangsa”.
Structure berarti pembagian peran dan kewenangan yang membuat kerja Tridharma mengalir. Struktur formal harus jelas, tetapi struktur informal juga perlu dikuatkan, misal jalur Grup WA, staff/tendik kunci, keputusan atas ke bawah, dan aspirasi bawah ke atas.
Systems berarti cara kerja yang dipahami orang baru tanpa harus magang di grup WA. Sistem bukan sekadar SOP dan aplikasi, tetapi alur nyata. Bahwa aplikasi bukan satu-satunya jawaban untuk mempercepat proses. Ketika banyak aplikasi digunakan tanpa mendesain ulang proses, orang mengisi banyak sistem, tetapi proses dasar masih tetap manual. Ini menciptakan kerja ganda dan kelelahan.
Style berarti gaya kepemimpinan dan budaya kerja. Jika gaya memimpin terutama masih top-down, sementara energi bottom-up sangat besar dan potensial, maka ketidakcocokan ini diam-diam akan memicu resistensi.
Staff berarti kapasitas manusia, cara mengelola dosen dan tendik, dan apakah peran perubahan benar-benar diberi ruang. Target layanan publik yang cepat dan transparan tidak akan berjalan jika beban kerja dan jumlah tendik tidak dikalibrasi. Ini seperti gampang ditulis dan diomongkan, tapi ternyata sulit sekali dilakukan.
Skills berarti kompetensi inti dan kompetensi pendukung. FITB kuat pada kompetensi sains kebumian, tetapi banyak tuntutan organisasi meminta kemampuan manajerial dan desain layanan yang tidak dibangun secara sistematis. Bukan hanya dosen, tendik pun harus memiliki kompetensi inti dan pendukung.
Shared Values adalah yang utama. Kampus memiliki nilai seperti integritas ilmiah, kebebasan akademik, keberpihakan pada publik, dan kolaborasi. Ketika fokus bergeser menjadi “hanya” angka indikator, maka identitas akademik terasa tergeser. Ini sering menjadi alasan terdalam mengapa warga kampus sering menolak konsep manajemen bergaya bisnis. Shared values biasanya akan menjadi kuat kalau didahului dengan contoh dari pimpinan.

Mengapa upaya perubahan sebelumnya sering gagal

Kegagalan biasanya bukan pada konsep 7S, tetapi pada cara menggunakannya.

Pertama, organisasi sering hanya menyentuh hard S, yaitu Strategy, Structure, dan Systems. Dokumen rapi, unit dibentuk, aplikasi dipasang. Namun Style, Skills, Staff, dan Shared Values belum disentuh. Perubahan lalu terasa sebagai beban administratif.

Kedua, sering tidak ada peta kondisi sekarang yang jujur. Target digambar indah. Kondisi nyata dipoles agar aman. Akibatnya, celah bisa terlihat kecil di kertas, tetapi ternyata lebar di lapangan.

Ketiga, beban kerja dan kapasitas nyata diabaikan. Di kampus, struktur kepegawaian lebih kaku, dosen sering overload, dan tendik memegang banyak peran. Jika ambisi tidak dikalibrasi dengan kapasitas, program baru hanya menambah masalah baru.

Keempat, tidak ada mekanisme review yang sehat. Di sains, koreksi desain adalah hal biasa. Di birokrasi, mengakui desain yang keliru sering dianggap melemahkan wibawa. Tanpa review, kesalahan desain cenderung berulang. Ada baiknya pimpinan mengakui telah terjadi miskalkulasi, sehingga memilih kebijakan yang salah, lalu berkomitmen untuk memperbaiki situasi.

Kelima, bahasa dan simbol terasa asing. Ketika istilah 7S, KPI, atau berbagai program dibawa tanpa diterjemahkan ke bahasa kerja sehari hari, muncul celah ketidakpahaman. Warga akan merasa itu proyek orang-orang di atas.

Mengapa masalah SDM tidak bisa dianggap kosmetik

Saat membahas Staff dalam 7S, kita tidak hanya menilai apakah orang kompeten. Kita menilai kombinasi kapasitas, kompetensi, insentif, dan keamanan psikologis.

Banyak dosen dan tendik di FITB sudah overload. Dalam situasi seperti ini, bahkan SDM yang sangat baik tetap dapat menghasilkan output yang buruk karena tidak ada ruang waktu.

Sebagian besar dosen dilatih sebagai ilmuwan dan engineer, bukan sebagai manajer organisasi. Ketika dosen masuk posisi struktural, tuntutannya melonjak menjadi manajemen perubahan, layanan publik, desain sistem, dan komunikasi internal. Jika institusi tidak menyediakan pelatihan dan dukungan, gaya manajemen mudah menjadi tambal sulam. Kami mencoba memperbaiki ini juga. Ruwet ternyata, bahwa tinggi harapan bahwa peningkatan kapasitas berujung ke peningkatan karier, sementara jalur karier untuk tendik masih sangat terbatas.

Motivasi dan insentif juga sering tidak selaras. Dosen diminta inovatif, tetapi indikator karier terlihat cenderung berat ke kuantitas publikasi dan kepatuhan administrasi. Tendik diminta responsif, tetapi pengakuan formal dari warga lainnya tidak pernah atau jarang diberikan.

Budaya menghindari konflik jujur memperkuat masalah. Kritik desain kebijakan sering dianggap personal. Akibatnya, masukan yang seharusnya memperbaiki mutu hanya tersimpan di dalam hati masing-masing personil.

Dari sini, 7S memberi satu kalimat kunci. Yang rusak sering bukan pemainnya saja, tetapi orkestranya. Desain strategi, struktur, dan sistem yang tidak selaras menghabiskan energi SDM. SDM yang lelah kemudian membuat desain yang sudah kurang baik tampak gagal total.

Diagnosa awal (dan MASIH kasar) 7S untuk FITB

Tabel ini membantu melihat pola. Banyak problem yang terasa sebagai masalah sistem sebenarnya adalah masalah ketidakselarasan antar elemen. Jika strategi terfragmentasi, struktur terlalu sentralistis, beban sistem yang menumpuk di titik-titik tertentu, dan gaya kepemimpinan tidak memberi ruang koreksi, maka SDM perlu menjadi titik fokus.

Tabel berikut merangkum kondisi sekarang secara kasar. Kami posisikan tabel ini sebagai alat bantu, bukan sebagai inti narasi.

Elemen 7S	Kondisi FITB saat ini perkiraan	Catatan masalah dan tantangan utama
Strategy	Punya banyak dokumen strategi Renstra, Renop, PPMI, target WBK dan WBBM, massifikasi profesor, penguatan riset dan layanan publik. Narasi resmi kuat di unggul, berintegritas, dan berdaya saing internasional.	Strategi terfragmentasi per dokumen dan proyek. Narasi unggul sering tidak diterjemahkan ke prioritas operasional yang jelas, termasuk apa yang dihentikan dan apa yang difokuskan. Kesan di lapangan adalah tambahan tuntutan, bukan penajaman arah.
Structure	Struktur formal fakultas, prodi, KK, lab, unit layanan. Ada pula struktur proyek tim PPMI, dan panitia ad hoc. Struktur informal berupa jejaring WA dan orang kunci di tiap unit.	Banyak keputusan dan pekerjaan bermuara pada sedikit orang. Delegasi ke prodi dan KK belum seimbang dengan tanggung jawab yang diminta. Struktur proyek dan struktur akademik sering tumpang tindih sehingga orang yang sama duduk di terlalu banyak meja.
Systems	Sistem formal SIX, berbagai aplikasi kepegawaian dan BKD, dan PPMI, SOP layanan publik, dan sistem pelaporan. Sistem informal koordinasi lewat WA, Google Drive, Notion pribadi, dan rapat dadakan.	Sistem digital sering ditumpuk tanpa redesain proses. Kerja ganda meningkat. Pengetahuan prosedural lahir di grup WA, tetapi jarang dikonversi menjadi sistem stabil. Bagi pendatang baru, cara kerja lebih mudah dipelajari dari orang dibanding dari dokumen.
Style	Gaya kepemimpinan campuran. Ada upaya dialogis, tetapi tradisi birokrasi top-down masih kuat. Banyak keputusan datang sebagai kewajiban regulatif yang harus diupayakan bersama. Birokrasi top-down ini bergerak hirarkis, sejak dari presiden ke menteri, menteri ke dirjen, dirjen ke rektor, lalu rektor ke dekan, yang pada akhirnya dari dekan turun ke warga.	Budaya ilmiah yang membolehkan uji hipotesis dan beda pendapat belum sepenuhnya masuk ke budaya birokrasi sehari-hari. Kritik desain kebijakan sering disimpan. Ini membuat kesalahan desain lebih mudah diulang dibanding dikoreksi. Di sisi lain, ketika dosen dilatih berargumentasi tentang sains, ternyata dosen lupa belum dilatih untuk berargumentasi tentang manajemen. Ketika artikulasi pendapat tidak dipahami, seringnya hanya berujung ke emosi, yang berakhir dengan rusaknya komunikasi.
Staff	Dosen memegang beban Tridharma tinggi, ditambah tugas struktural dan proyek. Tendik yang kompeten jumlah terbatas dan menangani sistem yang makin kompleks. Ada agen perubahan di dokumen, tetapi ruang, waktu, dan insentif praktis terbatas. Di sisi lain, tendik yang tidak kompeten juga tidak bisa disalahkan. Yang salah adalah pimpinannya. Kami belum cukup waktu untuk memikirkan kompetensi tendik secara rinci.	Kapasitas manusia tidak sebanding dengan kompleksitas tuntutan. Banyak inisiatif baru tidak diikuti penambahan orang atau redesain beban. SDM baik mudah lelah. SDM medioker dapat bersembunyi di balik kerumitan sistem.
Skills	Keunggulan kompetensi teknis kuat di bidang sains kebumian. Kompetensi manajerial dan layanan publik bervariasi, sebagian belajar otodidak sambil jalan.	Kesenjangan antara skill yang dituntut dan yang dibangun. Pelatihan manajemen organisasi, manajemen perubahan, dan desain layanan belum sistematis. Kompetensi digital tidak merata, terutama untuk mengoperasikan banyak sistem tanpa burnout.
Shared Values	Ideal integritas ilmiah, kebebasan akademik, layanan pada masyarakat, dan keberlanjutan. Praktik sehari hari bercampur dengan tuntutan angka indikator. Di beberapa ruang, nilai kolaboratif dan open science mulai menguat. Seringnya shared values bisa menyebar luas karena pimpinan memberi contoh. Kami ingin bisa memberi contoh.	Ada ketegangan nilai antara ruang berpikir dan unit produksi indikator. Jika tidak dijembatani, dosen dan tendik merasa identitas akademik diambil alih oleh logika administrasi. Target kuantitatif memang perlu, tetapi perlu dijaga agar tidak berubah hanya menjadi ritual pencapaian skor.

Prinsip adaptasi agar 7S bekerja di FITB

Dari narasi di atas, saya tarik empat prinsip adaptasi.

Mulai dari Shared Values, bukan dari template konsultan. Rumuskan nilai akademik FITB dalam tiga sampai empat kalimat yang dipercaya dosen dan tendik. Uji semua elemen lain terhadap nilai tersebut.
Perlakukan dosen dan tendik sebagai mitra, bukan objek perubahan. Sediakan ruang dissent dan koreksi desain tanpa hukuman.
Kalibrasi ambisi dengan kapasitas. Setiap target baru perlu disertai analisis kebutuhan orang, skill, dan pekerjaan yang dihentikan.
Jadikan 7S alat refleksi berkala, bukan proyek satu kali. Pakai 7S pada awal tahun akademik sebagai kerangka diskusi lintas pimpinan, KK, dan prodi.

Gambaran target 7S yang sehat untuk FITB (yang sedang kami upayakan)

Tabel berikut adalah versi target. Kami letakkan sebagai penutup untuk mengikat seluruh cerita menjadi arah perbaikan yang konkret.

Elemen 7S	Rumusan untuk FITB versi target	Contoh implementasi praktis dua sampai tiga tahun
Strategy	Fokus pada mutu Tridharma yang terasa oleh mahasiswa dan masyarakat, ekosistem riset terbuka dan relevan, serta layanan publik Semua strategi turunan disaring lewat tiga fokus ini.	Satu dokumen strategi FITB satu halaman yang dapat dijelaskan dalam kurang dari lima menit. Tiap program baru wajib menjawab kontribusi pada tiga fokus dan pekerjaan apa yang berhenti.
Structure	Pembagian garis akademik, layanan, dan proyek yang jelas dengan kewenangan eksplisit. Delegasi keputusan ke prodi dan KK diperkuat. Fakultas menjaga arah dan quality control, bukan tempat semua berkas mendarat.	Bagan struktur operasional siapa memutuskan apa pada level mana. Sangat mungkin delapan puluh persen keputusan akademik harian berhenti di prodi dan KK. Ini yang kami cegah. Dasar pengambilan keputusan harus mengalir, sehingga keputusan dapat segera diambil.
Systems	Sistem kerja didesain dari alur nyata, lalu dipilihkan aplikasinya. Prinsip sekali input dipakai berkali kali. Dokumen membantu kerja, bukan hanya audit.	Pemetaan lima sampai tujuh proses kunci, lalu penghapusan duplikasi input. Uji coba kecil di satu prodi atau unit sebelum diperluas. Setiap perubahan sistem punya indikator beban kerja, bukan hanya indikator kepatuhan.
Style	Gaya kepemimpinan yang menyediakan kondisi kerja sehat. Budaya rapat berangkat dari data, diskusi jujur, dan keputusan ringkas yang terdokumentasi.	Rapat rutin pimpinan dengan prodi dan KK dengan format tetap. Post mortem tahunan membahas kebijakan yang gagal tanpa menghukum orang. Kanal resmi masukan kebijakan dengan tindak lanjut tertulis.
Staff	Dosen dan tendik dipandang sebagai aset kritis. Beban kerja dihitung realistis. Ada jalur karier beragam tanpa stigma, lebih riset, lebih pengajaran, atau lebih layanan.	Review beban kerja berbasis data dan batas sehat per orang. Untuk tugas baru, selalu ada daftar tugas yang dihentikan. Program pengembangan tendik yang spesifik, misalnya spesialis layanan publik dan spesialis data, disertai pengakuan formal.
Skills	Kompetensi inti sains kebumian dipadukan dengan kemampuan menerjemahkan ke kebijakan dan layanan publik. Skill pendukung meliputi manajemen proyek, komunikasi publik, alur kerja digital, dan desain layanan dasar.	Peta skill FITB untuk memilih apa yang dilatih internal dan apa yang dibeli lewat mitra. Pelatihan kecil namun rutin setiap semester. Dosen dan tendik yang sudah kuat menjadi trainer internal.
Shared Values	Nilai bersama eksplisit dan diulang di semua forum, yaitu integritas ilmiah, keberpihakan pada publik, kolaborasi lintas prodi, dan kesederhanaan. Semua keputusan diuji terhadap nilai ini.	Rumusan nilai FITB tiga sampai empat butir dalam bahasa sehari hari. Nilai ditempel di ruang rapat dan masuk di awal dokumen kebijakan. Kebijakan baru wajib menjelaskan kesesuaiannya dengan nilai FITB.

Enter your keyword